Quand l’incertitude appelle le contrôle
Depuis la nuit des temps, l’incertitude fait partie de la vie des sociétés. Hartmut Rosa décrit cependant une modernité caractérisée par une accélération permanente du monde et une volonté croissante de le rendre prévisible, maîtrisable et « disponible » afin d’y répondre.
Les entreprises n’échappent pas à cette logique. Face à l’incertitude, elles cherchent légitimement à sécuriser leurs activités : la mise en place de procédures, reporting, prévisions est nécessaire au pilotage de l’activité. Mais lorsque le contrôle devient le principal mode de régulation des activités, lorsque les indicateurs prennent le pas sur le travail qu’ils étaient censés mesurer, la recherche de sécurisation peut produire l’effet inverse de celui recherché : rigidifier l’organisation, réduire ses capacités d’adaptation et fragiliser ceux qui y travaillent.
La santé est aussi une production du contexte
La théorie de l’autodétermination montre de manière invariante que notre fonctionnement psychologique repose notamment sur la satisfaction de trois besoins fondamentaux : autonomie, compétence et relation. Un environnement qui permet de décider, de se sentir capable d’agir et d’entretenir des relations de qualité favorise motivation, bien-être et santé. À l’inverse, un contexte durablement contrôlant peut entraver ces besoins et impacter durablement notre santé.
Demerouti et Bakker aboutissent à un constat complémentaire. Notre santé dépend de l’équilibre entre les exigences du travail et les ressources disponibles pour y répondre. C’est ainsi que des exigences élevées accompagnées de ressources suffisantes peuvent soutenir l’engagement alors que des ressources insuffisantes sont prédictives d’épuisement. Ainsi, face à un même individu, l’organisation peut fournir des ressources ou les consommer, soutenir l’autonomie ou la réduire, faciliter l’action ou la compliquer.
La santé mentale ne peut donc être envisagée uniquement comme un sujet individuel, mais bien comme une question organisationnelle.
Construire des contextes équilibrés
Prévenir suppose alors de ne plus seulement demander : « Comment aider cette personne à mieux faire face ? », mais aussi : « Que produit notre organisation sur ceux qui y travaillent et quels changements opérer ? ».
Cela nécessite d’abord d’observer le travail réel pour identifier ce qui soutient ou entrave le fonctionnement des individus et des collectifs. Les exigences sont-elles soutenables ? Les rôles et responsabilités suffisamment clairs ? L’information est-elle accessible ? Les collaborateurs disposent-ils de marges de décision et d’un soutien régulier ? Ont-ils la possibilité de développer leurs compétences ?
Puis, à partir de ce diagnostic, d’ajuster les pratiques organisationnelles et managériales afin de créer un environnement qui soutient une motivation autonome et fournit les ressources nécessaires pour répondre aux exigences du travail. Cette démarche d’observation et d’ajustement constitue le cœur du modèle C.R.A.F.T* que j’utilise dans mes interventions.
Prendre réellement soin de la santé des travailleurs, c’est aussi construire des organisations qui leur permettent de bien fonctionner sans avoir à s’épuiser pour y parvenir.
*L’Autruche et le Curieux (2023), F.Gatti Editions Enrick B.
