Bruno Vercken - Danone : « Rendre la QVT systématique, quotidienne et concrète »
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« Rendre la QVT systématique, quotidienne et concrète »

TRAVAIL ET RELATIONS SOCIALES ||
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10/01/2022
Bruno Vercken  - Danone
Bruno Vercken
Directeur de la Sécurité, de la Santé et des Conditions de Travail
Danone

En pleine restructuration, Danone adapte ses pratiques concernant la qualité de vie au travail de ses employés. Pour prévenir les risques psychosociaux, le géant français de l’agroalimentaire met l’accent sur des outils particuliers. Le point avec Bruno Vercken.

Quelle est la situation de la QVT chez Danone aujourd’hui ?
Nous sommes en pleine restructuration, menée concomitamment avec le changement de gouvernance intervenu à la tête de Danone il y un an, et avec la poursuite de la pandémie de COVID.
Autant le reconnaitre, la situation est compliquée.
Notamment parce que Danone n’a pas été suffisamment en mesure de traiter en profondeur la « cause racine » de la problématique de la QVT. Bien sûr, nous avions mis en place des pratiques novatrices ces dernières années, en matière de conduite de projet, de droit à la déconnexion, de prévention tertiaire, d’hygiène de vie des salariés. Mais nous appartenons à une organisation en changement permanent, où il y a un très fort engagement de la part des salariés. Chacun se sent très investi, et se voit confié de plus en plus en plus de tâches, sans nécessairement disposer des moyens pour toutes les accomplir. Le risque d’un syndrome d’épuisement professionnel était donc déjà très présent, et le turnover important, avant même la restructuration.  
Il a donc été nécessaire de réfléchir à des réponses concrètes ciblées depuis 18 mois autour de 4 « ingrédients » :

  • Le déploiement systématique de programmes d’assistance / d’écoute aux employés, avec un pilotage fin de l’activité de ces programmes
  • Le recours récurent à des sondages salariés trimestriels et ciblés sur des aspects particuliers du stress au travail en période de changement
  • Un programme de sensibilisation de l’ensemble des salariés dénommé « stay strong stay safe », permettant de sensibiliser, former et équiper les salariés, les encadrants, les équipes d’outils très concrètes permettant de faire face au contexte particulier actuel
  • La mise en place d’études de faisabilité humaines (EFH) dans chacun des pays concernés par la restructuration pour évaluer les risques pour les salariés en amont de la mise en œuvre

Selon vous, quelles sont les forces de votre organisation ?
Dans notre programme de prévention destiné aux salariés, nous avons fait le choix il y a 5 ans de ne pas séparer prévention sécurité et prévention santé. Pour nous, il est capital de réunir ces thématiques au sein d’une même approche, afin de ne pas « séparer la tête et les jambes » quand on s’adresse aux salariés.

La deuxième aspect distinctif est de vraiment centrer le domaine « QVT » sur la notion de « travail » ; nous pensons que si nous donnons aux salariés la possibilité de bien faire le travail pour lequel ils ont été missionnés, formés, recrutés, alors les risques psychosociaux sont considérablement moindres.
Les programmes de bien-être et de développement personnel, c’est très bien, mais si l’activité principale qui justifie la présence du salarié dans l’entreprise ne suit pas, alors on ne traite pas la cause profonde des RPS.

Comment cela devrait-il évoluer dans les années à venir ?
Si on veut mettre en place une véritable « prévention primaire », il faut donc veiller à ce que les « manières de travailler » soient effectivement saines. Cela passe certes par le droit à la déconnexion, l’efficacité des réunions…
Mais au-delà, il faut réfléchir à la façon dont on permet aux salariés de travailler. Pour cela le management de proximité occupe un rôle indispensable notamment sur la régulation du travail dans un contexte de surcharge de travail chronique. Un autre levier pour une bonne QVT, c’est de valoriser le bon travail quotidien. Pour cela pas nécessairement de grands gestes, mais permettre le sentiment du travail bien accompli à la fin de la journée, et donner les moyens nécessaires pour celui-ci en éradiquant les sources de « qualité empêchée ». Enfin, il faut gérer un rythme soutenable. Ne pas imposer trop de projets ni de transformations à la fois. Et de ce point de vue la situation actuelle dans beaucoup d’entreprises est préoccupante.

Cela étant dit, il peut être difficile de mettre tout ceci en place en plein contexte de transformation et de COVID. Ce n’est pas en plein chamboulement que l’on invente de nouveaux outils de prévention primaire.