Chaque mois de janvier, les organisations se lancent dans un rituel immuable : vœux accompagnés de nouvelles feuilles de route et présentations des ambitions stratégiques renouvelées associées à des promesses de « mieux travailler ensemble ». Les dirigeants réaffirment alors leur engagement en faveur de la QVCT, les managers redoublent d’efforts pour « prendre soin des équipes », et les collaborateurs espèrent que cette année sera différente. Pourtant, un constat s’impose : la QVCT ne progresse pas au rythme des discours. Et si le problème venait de ce que nous ne regardons pas au bon endroit ?
En 2026, la QVCT ne progressera pas en effet grâce à de nouveaux dispositifs, mais du fait d’un changement de focale : remettre le travail réel au centre de l’attention de chacun, en particulier des managers.
En ce sens, une publication de 2024 des universitaires français A. Stimec, A. Grimand, S. Gentil, P. Cucharero Atienza et B. Journé réalisant une analyse des travaux de recherches francophones en sciences de gestion sur les vingt dernières années le montre : on ne peut pas améliorer la qualité de vie au travail sans comprendre l’activité, ses tensions, ses arbitrages car il faut bien le reconnaître, le travail n’est pas un espace harmonieux. Il est traversé de tensions structurelles : qualité vs délais, autonomie vs contrôle, innovation vs conformité, sens vs contraintes opérationnelles.
Or depuis quinze ans, la QVCT s’est institutionnalisée : accords, labels, baromètres, dispositifs RH. Mais cette sophistication croissante a pour prix d’avoir engendré la dilution d’un élément essentiel : l’activité réelle, celle qui se joue dans les arbitrages, les tensions, les compromis quotidiens. Dans cette logique, ayons à l’esprit que les démarches QVCT qui fonctionnent ne cherchent pas à supprimer ces tensions. Au contraire, elles les rendent discutables, visibles, partageables en créant des espaces où l’on peut dire : « Voilà ce que l’on me demande, voilà ce que je fais réellement, voilà ce qui m’empêche de bien faire. ». Car il faut bien en avoir conscience : le travail prescrit (processus, fiches de poste, objectifs) n’est jamais le travail réel qui, lui, est fait d’ajustements, d’ingéniosité, de contournements nécessaires. En outre, quand le travail est empêché, autrement dit quand les moyens, le temps ou les marges de manœuvre manquent, il devient l’une des premières sources de souffrance professionnelle. En bref, les recherches le montrent : la QVCT échoue lorsqu’elle contourne l’activité mais elle réussit lorsqu’elle la met au centre.
C’est là que le rôle du manager devient décisif. Il n’est pas ou plus le « gardien du bien-être », mais il (re)devient le chef d’orchestre du travail réel. Néanmoins pour cela, il faut l’inciter à organiser des espaces de discussion sur le travail inspirés de la clinique de l’activité pour permettre à ses équipes d’analyser leur travail réel, de partager leurs dilemmes, et de co-construire des solutions opérationnelles. Mais cela peut nécessiter de former le manager à deux niveaux. Tout d’abord aux principes de subsidiarité (avec ses trois dimensions : 1) le principe de compétence soit l’échelon supérieur s’interdit toute tâche que peut accomplir par lui même l’échelon inférieur ; 2) le principe de secours : l’échelon supérieur a le devoir de s’acquitter des tâches que l’échelon inférieur ne peut réaliser ; 3) le principe de suppléance : l’échelon inférieur s’interdit de se décharger de certaines tâches qui lui reviennent en propre). Ensuite, le manager devra peut être aussi être formé à l’analyse du travail en lui-même du fait que cette compétence managériale clé en 2026 n’est pas la bienveillance mais plutôt la capacité à comprendre l’activité, à repérer les signaux faibles, à arbitrer les contradictions. Enfin, les indicateurs QVCT devront certainement être repensés avec moins de mesures de climat mais plus d’indicateurs d’activité : marges de manœuvre, charge réelle vs charge prescrite, qualité empêchée et capacité à bien faire son travail.
Bref, en 2026, les organisations qui réussiront ne seront pas celles qui multiplieront les dispositifs QVCT, mais celles qui auront le courage de regarder le travail tel qu’il est, pas tel qu’il devrait être car une meilleure QVCT c’est d’abord mieux manager le travail réel.
Alors, en ce début d’année, vive la prévention primaire par de meilleurs pratiques de management !
Pour aller plus loin :
Stimec, A., Grimand, A., Gentil, S., Cucharero Atienza, P. et Journé, B. (2024). Replacer le travail au cœur de la QVCT : retour sur 20 ans de recherches francophones en sciences de gestion. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 54, vol. 13(1), 4-27.
