« Les crises sont aussi des moments clés pour évoluer, innover, changer. »

Pourquoi avoir décidé de publier ce livre ?
Pour pouvoir apporter notre pierre sur la santé psychologique des salariés sur le moyen long terme, à un moment important qui est la sortie de crise. La crise doit amener à une révision complète de l’approche des RPS en France, à un renouvellement important au niveau des pouvoirs publics mais aussi des entreprises.
Nous sommes persuadés qu’il y a des bonnes pratiques qui existent mais qui ne sont pas majoritaires dans le monde du travail en France. Dans d’autres pays, nous constatons deux fois moins de détresse psychologique que chez nous. La prévention qui fonctionne est celle qui est primaire, à la source. Nous avons publié ce bouquin pour mettre en avant ces bonnes pratiques.

De quoi ce livre est-il nourri ?
Nous avons réalisé sept baromètres sur des salariés (en partenariat avec opinion way) pour suivre dans le temps d’évolution d’un point de vue de la santé mentale (détresse psychologique, résilience, bien-être…)
En parallèle, nous avons accompagné plus de 20 000 personnes depuis le début de cette crise, par de l’écoute, des webinars, des groupes de co-développement, etc. Les résultats des baromètres nous ont amenés à adapter nos modalités d’accompagnement des entreprises, ils nous ont permis d’offrir des nouveaux services, de nouveaux contenus de webinars, d’apporter un autre éclairage sur ce qui marche et ne marche pas en pratique de prévention des RPS.
Le livre reprend donc nos indicateurs issus de nos baromètres, il explique les conséquences de cette crise sanitaire sur la santé psychologique des personnes, explique pourquoi on en arrive là aujourd’hui et ce que l’on peut faire.
Et pour savoir quoi faire, il faut comprendre quelles sont les causes de ces troubles : notamment le sens au travail, le besoin de reconnaissance, la charge de travail à distance, etc.

Aujourd’hui, quelle est la situation dans les entreprises françaises ?
Les 2/3 des salariés disent avoir perdu confiance envers leur direction générale, à cause de la façon dont ils ont été traités dans cette crise. Les 2/3 disent aussi qu’ils ne voudront plus travailler dans des environnements professionnels qui peuvent menacer leur santé psychologique. Ils attendent beaucoup de leur employeur. La façon dont ils ont été traités pendant la crise va conditionner leur engagement futur.
Nous voyons aujourd’hui beaucoup de gens qui démissionnent, qui veulent changer de travail, de vie. Il y a aussi ceux qui ne supportent plus les irritants d’antan, les réunions qui durent des plombes, les gens qui s’écoutent parler, etc. Tous les petits conflits du quotidien deviennent insupportables. C’est un héritage de la crise qui incite à revoir la façon d’aborder le sujet de la santé mentale dans les entreprises française. C’est obligatoire si on ne veut pas voir une explosion des arrêts maladie.

La crise n’a-t-elle eu que des effets néfastes sur les salariés ?
Les crises sont aussi des moments clés pour évoluer, innover, changer.
Elle a été « confrontante » pour les individus, mais aussi pour les politiques de QVT des organisations. La crise a montré si ce qui avait été prévu a fonctionné, ou pas. Et cela a moyennement fonctionné. Si l’entreprise n’avait pas de vision et d’actions globales, elle le paye cher.
Si nous ne faisons rien, beaucoup de troubles mentaux vont apparaitre dans un temps long. Il faut anticiper cette dégradation.

Comment faire ?
Il faut changer la vision du management et du leadership sur le sujet de la santé mentale. Si on considère la santé psychologique comme un investissement et un enjeu de performance, les actions de qualité de vie se situent différemment.
Il existe une dimension de co-responsabilité différente à l’étranger. L’entreprise n’est pas responsable de tous les maux, en revanche, elle est responsable des conséquences des décisions qu’elle prend. Et là, sans être culpabilisé, il faut avoir une approche volontariste, à voir comme un investissement.
Le bien-être des gens est stratégique. Les sujets autour de la santé mentale doivent être portés en comité de direction, ce ne sont pas des sujets juste RH, il ne s’agit pas juste d’une question d’attractivité.
En France des managers en sont convaincus, mais encore faut-il mettre les bonnes choses derrière le bien-être. Il ne s’agit pas du babyfoot, du massage sur siège, de la cantine bio, etc, mais de la question du travail bien fait, du manque de reconnaissance, de la problématique de sens du travail en tant que tel.

Vous pensez qu’il y a de l’espoir pour revoir la manière dont nous abordons la santé mentale des salariés en France ?
Je pense que, de fait, il va falloir être résilient, apprendre de la crise et changer. Par la force des choses, j’ai bon espoir que ça change. Les salariés vont exprimer des attentes différentes. Nous sommes dans un rapport de force mais positif.

Votre livre donne des pistes pour amorcer ce changement. A qui s’adresse-t-il d’abord ?
Il s’adresse à tout le monde. Le salarié en lui-même trouvera des bonnes pratiques à son niveau. Les managers aussi et puis les entreprises aussi trouveront des conseils. Il apporte une réflexion de fond qu’il faut avoir dans les entreprises.
Nous donnons aussi des solutions. Quelles sont, selon nous, les meilleures choses à faire au niveau de l’organisation, du management et des individus. Le livre tourne autour d’outils, de fiches thématiques.