Présentez-nous le concept de votre nouvelle formation en « immersion » ? Comment est-elle construite ?
Je m’appuie sur un entretien réalisé avec un manager autour d’une problématique concrète. Cet entretien est ensuite découpé en petits modules d’une dizaine de minutes chacun. L’important pour moi n’est pas de délivrer du savoir intellectuel mais du vécu, que l’émotion soit présente. Je mise donc sur le fait que le manager qui veut se former se retrouve dans le vécu de la personne interviewée. Comme un miroir. Pendant cet entretien, les questions que je formule vont amener la personne formée à prendre conscience de son propre problème. Cela se rapproche du mentoring en fait.

Pourquoi l’avoir mise en place ?
J’ai constaté que les formations classiques au management qui donnent uniquement du savoir sont inefficientes. Aussi, j’ai remarqué que le coaching possédait des limites : le manager a la solution en lui et il faut l’amener à trouver cette solution. Mais c’est long et coûteux et donc pas accessible à tous. C’est de là qu’est venue l’idée d’immersion managériale. On conserve le principe du coaching en plongeant dans une difficulté concrète mais plutôt que d’amener l’intéressé à trouver lui-même la solution, je propose de m’appuyer sur ces entretiens pour l’orienter. Je sais où l’emmener sans perdre de temps.

De quelle manière cette formation que vous proposez peut-elle répondre à des problématiques de souffrance au travail ?
Elle sensibilise au fait que les performances économiques durables sont le résultat d’équipes mobilisées et de personnes engagées et compétentes. Elle montre comment le rôle des managers est capital : sa posture et son engagement retentissent ou déteignent sur toute son équipe. Elle insiste aussi sur l’importance de l’écoute, du dialogue et de la participation de tous en vue du développement des talents de chacun et de la cohésion de l’équipe. Si ces ingrédients sont réunis, la vie au travail de chacun, comme de tous, répondra aux quatre attentes majeures des collaborateurs : ambiance agréable, équilibre vie professionnelle/vie personnelle, développement de ses talents et de ses compétences, et un travail qui a du sens. Elle sert surtout à ce que les managers aient conscience de leur impact sur la qualité de vie au travail de tous.

Selon vous, à quelles difficultés principales les managers sont-ils confrontés ?
Cela concerne souvent le rôle même de manager. Souvent, ils sont promus managers parce qu’ils étaient d’excellents professionnels mais ils ne savent pas qu’ils passent du faire au « faire faire ». Certains managers veulent montrer qu’ils ont une expertise professionnelle supérieure or on les attend plutôt sur l’animation de l’équipe, la possibilité de faire grandir les uns et les autres, de créer une dynamique d’équipe… S’ils se mettent à faire à la place des collaborateurs cela peut avoir des effets dramatiques. C’est démotivant pour tout le monde !

Pourquoi n’en ont-ils pas conscience ?
 Parce que dans l’entreprise on nomme quelqu’un parce qu’on est très content de lui dans un poste technique. Comme pour le récompenser. C’est d’ailleurs souvent la seule voie d’évolution possible. Il est donc flatté. De plus, il y a une augmentation de salaire à la clé, donc il est encore plus difficile de dire non. Mais les managers qui n’ont pas cette fibre de leader souffrent, ils ont une épée de Damoclès tous les matins au-dessus d’eux…

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