Vous avez probablement déjà entendu cette citation : « On ne quitte pas une entreprise, on quitte un mauvais manager. » Plusieurs études se rejoignent en ce sens. D'après une enquête réalisée par OpinionWay, 34 % des salariés mentionnent des mauvaises relations avec leur supérieur comme un élément susceptible de les pousser à quitter leur poste. Selon l’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS, 2023), 42% des burn-out en France sont liés à des conflits avec la hiérarchie. Pour le site Souffrance et travail, un quart des arrêts de longue durée sont désormais liés à des troubles psychiques, souvent causés par des exigences professionnelles jugées trop fortes (34 %) ou des pratiques managériales problématiques (25 %).               


Le management en question, mais pas que…

Le management toxique, pointé du doigt comme un terreau fertile pour le burn-out, se caractérise par des comportements qui minent la santé psychologique des salariés : critiques humiliantes, objectifs flous ou inatteignables, micro-management (abus de pouvoir), travail invisible, absence de feedback constructif (manque de reconnaissance) et/ou menaces voilées, compétition malsaine entre collègues (climat de peur).

 

Plusieurs mécanismes entrent en jeu. L’exposition prolongée à un management toxique active l’axe du stress (cortisol), menant à un épuisement physique et émotionnel (stress chronique). Quand les valeurs personnelles sont bafouées (ex : un salarié forcé à mentir à un client), le travail perd son sens, accélérant le burn-out (érosion du sens). Un manager toxique casse les liens sociaux, privant les salariés de soutien (isolement). Or, le soutien social est un facteur protecteur majeur contre le burn-out (cf modèle JD-R, Bakker & Demerouti).

 

Le surinvestissement peut aussi constituer une réponse individuelle au stress organisationnel. Certains salariés, par peur de l’échec ou par passion pour leur métier, surinvestissent leur travail : accumulation d’heures supplémentaires non rémunérées, difficulté à déconnecter (emails le soir, week-ends et/ou congés travaillés), négation des besoins personnels (sommeil, vie sociale, santé). D’autres peuvent avoir un mauvais équilibre vie professionnelle / vie personnelle, ou une surcharge de responsabilités familiales en plus du travail. En ce qui concerne les profils très engagés, perfectionnistes, ils auront de fortes attentes envers eux-mêmes, et tendance à trop s’investir et à ne pas poser de limites.


La difficulté à poser des limites

Dans une culture du « toujours plus » et un contexte socio-économique sans visibilité à moyen terme, la pression professionnelle pèse sur les TPE-PME, où les effectifs sont réduits, faute à l’augmentation de l’absentéisme (taux d’absentéisme à 4,84 % en 2024, durée moyenne des arrêts : 21,5 jours selon le groupe Groupe Diot-Siaci, leader européen du conseil et du courtage en assurances d’entreprises) etdes arrêts maladie (42 % des salariés arrêtés au moins une fois en 2024 selon le baromètre Absentéisme Malakoff Humanis 2025)

 

« Si je ne le fais pas, qui le fera ? ». Certains salariés, animés d’une forte conscience professionnelle, peuvent éprouver un sentiment de culpabilité important, d’autant plus que leurs responsabilités sont élevées. 

 

De même, les frontières sont de plus en plus brouillées, poreuses entre la sphère professionnelle et personnelle. Si le télétravail a permis une modalité de travail et d’organisation nouvelle (plus de souplesse, moins de trajets, moins de stress), a contrario elle se réalise souvent au détriment de la vie personnelle. Combien de travailleurs.ses disent travailler davantage, voire mieux, ce qui les pousse à accomplir encore plus de tâches ? Sans coupure par les collègues, les personnes peuvent travailler à leur rythme (tôt le matin ou tard le soir). Chaque salarié trouve plus ou moins son intérêt.


Un équilibre délicat à préserver

Les avis divergent à propos de l’idée de reconnaitre le burn-out comme maladie professionnelle. Quand il s’agit d’établir les responsabilités des parties, il est compliqué de déterminer où s’arrête la responsabilité du manager et où commence celle du salarié. Quand elles ne s’entremêlent pas… L’équilibre est délicat à trouver, propre à chaque relation, chaque entreprise. Compliqué de définir une règle commune…

 

Créer un environnement sûr psychologiquement, avec des objectifs clairs, une reconnaissance équitable et un droit à l’erreur, relève de la responsabilité du manager. Connaître ses limites, oser dire non et chercher du soutien reste à l’appréciation du salarié (services de prévention et de santé au travail, collègues, famille). Dans cette relation complexe, les dirigeants peuvent s’appuyer sur des outils : questionnaires sur le climat social (autoévaluation), test de questionnaire de Maslach (évaluation du burn-out), formation sur la bienveillance managériale et la détection des signes de burn-out (irritabilité, repli, absences). 

 

Le burn-out n’est jamais le fruit d’une seule cause. Il émerge d’un système où se mêlent défauts de management et fragilités individuelles dans un environnement de travail souvent instable. De l’équilibre subtil entre les demandes faites par le manager et les ressources mobilisables par le salarié, il faut prévenir l’installation d’une situation délétère dans laquelle un salarié s’épuise, éviter absolument son effondrement, probable synonyme d’un arrêt maladie longue durée. Sans anticipation ni recours aux services de Cap emploi (maintien en/dans l’emploi) et de l’AGEFIPH (aides financières à l’aménagement de poste), cela aboutit souvent à une inaptitude au poste (suivi d’un licenciement faute de reclassement), avec un fort risque de handicap à la clé et une reconnaissance en qualité de travailleur handicapé (RQTH). 

 

Comme souvent, et c’est bien là un nœud du problème, oser parler du sujet sans tabou peut libérer et être accompagné peut ouvrir la voie à des solutions alternatives au licenciement. Les TPE-PME restent encore un territoire où l’humain reste au cœur des préoccupations. Jusqu’à quand ?

 

 

Yann KAPPES

Chargé de mission handicap CPME Auvergne Rhône Alpes
 

Cet article contribue à favoriser l’inclusion professionnelle des demandeurs d’emploi en situation de handicap et à accompagner les entreprises à structurer et valoriser leurs démarches. Avec le soutien de l’AGEFIPH et cofinancé par le Fonds Social Européen dans le cadre du programme opérationnel national « Emploi - Inclusion - Jeunesse - Compétences 2021-2027 ».
 

 

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