Bien-être au travail : le pouvoir des émotions positives

Quel portrait dressez-vous aujourd’hui du bien-être au travail ?
De manière générale, je pense qu’il existe des situations assez diversifiées. Le contexte actuel, marqué par la crise sanitaire et le recours massif au télétravail, a été vécu très différemment en fonction des gens. Certains sont très heureux de cette nouvelle liberté et de ce qu’elle permet. D’autres, au contraire, vivent cela très mal, car ils sont en manque de relations avec leurs équipes, et sont hyperconnectés en permanence. Il n’y a pas de réalité unique. Ce constat est lié à plein de choses : la façon dont l’entreprise gère tout cela, mais également des facteurs personnels, etc.
Néanmoins, je pense qu’il y a une véritable prise de conscience sur le fait que le bien-être au travail est un sujet essentiel. En plus, c’est très bénéfique pour la performance, comme cela a été prouvé par de nombreuses études très sérieuses. De plus en plus d’entreprises lancent donc de vraies initiatives, alors que par le passé cela pouvait sembler anecdotique.

Qu’est-ce qui définit selon vous le bien-être au travail ?
Quand on veut s’intéresser au bonheur au travail, il faut s’intéresser à toutes ses dimensions :

• Il y a une dimension émotionnelle. Pour être heureux au travail, nous avons besoin d’avoir trois fois plus d’émotions positives que d’émotions négatives lors de notre activité.
• Il y a également le bien-être cognitif. C’est-à-dire être satisfait de notre situation, et pouvoir se dire que notre entreprise nous permet d’atteindre nos objectifs.
• Une autre dimension, c’est ce qu’on appelle le bien-être aspirationnel, qui correspond au sens. Estimer que notre travail fait sens, et éprouver un sentiment d’appartenance à un groupe qui partage nos valeurs.
• Enfin, il me paraît important d’ajouter le bien-être physique.

Quelles actions concrètes les organisations peuvent-elles mettre en place ?
Je crois qu’il n’y a pas de « recette magique » qui marcherait pour toutes les organisations, c’est réellement du cas par cas. Il est intéressant de commencer par un diagnostic, pour comprendre quels sont les axes de travail principaux et les leviers d’action sur lesquels on peut agir en priorité. Je pense également qu’il est essentiel de travailler en intelligence collective, en impliquant le plus de collaborateurs possible.
Ensuite, c’est un travail d’accompagnement collectif. Il est également possible de donner des clés aux collaborateurs, pour les former sur certaines thématiques. Évidemment, tout dépend de ce qui a déjà été fait dans l’entreprise, et de ses besoins.


Quels sont les écueils à éviter ?
L’erreur principale serait de se dire « on va entreprendre une démarche de bonheur au travail » pour ne faire que des actions de façade. Cela ne va avoir qu’un effet contre-productif, car tout le monde se rendra bien compte qu’il ne s’agit pas d’une démarche authentique. Il faut écouter les salariés, les faire participer.
Le développement du poste de "chief happiness officer" dans certaines organisations peut également avoir des effets négatifs si l'entreprise considère que celui-ci doit être le seul responsable du bien-être au travail, et se décharge ainsi de sa responsabilité. Chacun est coresponsable du bien-être de ses collègues.
Le but du livre « I Feel Good », c'est vraiment de donner des clés. À la fois pour neutraliser les émotions négatives, mais aussi pour enclencher une « contagion positive » grâce à une méthode et des rituels simples que l’on peut pratiquer entre collègues.