RDV à LYON 2022 ! |     JE M'INSCRIS

De la QVT à la QVCT, le leadership authentique au cœur de l’évolution

Chronique QVT et Leadership de Stéphanie Carpentier
MANAGEMENT RH / QVT || Psychologie du travail
/
20/06/2022

Depuis mars 2022, la QVT est devenue QVCT (qualité de vie et des conditions de travail) : le périmètre de négociation est désormais plus vaste et complexe. Le leadership de chaque partie prenante est alors interrogé et demande une certaine authenticité.


Depuis le 31 mars 2022, la QVT (qualité de vie au travail) est devenue la QVTC (qualité de vie et des conditions de travail) selon les évolutions portées par la loi Santé au travail. Au-delà d’un changement de sigle qui peut paraître anodin de prime abord, c’est notamment la conception même de ce qu’est la qualité de vie au travail qui est ainsi redéfinie.

D’une logique de meilleures conditions de vie au travail (création de lieux de vie au travail conviviaux et végétalisés, etc.), l’ANI positionne désormais la question de la QVCT à un niveau plus stratégique de l’organisation, même si ces préoccupations d’environnement de travail restent importantes. Désormais, d’autres dimensions doivent en effet être également interrogées :

  • l’équilibre vie professionnelle - vie privée ;
  • la qualité des pratiques managériales y compris sur les questions de genre ou d’handicap ;
  • le maintien dans l’emploi et les trajectoires professionnelles ;
  • l’organisation du travail (organisation matérielle, temporelle, fonctionnelle…) ;
  • la santé et la sécurité ;
  • le sens au / du travail ;

Dès lors, toutes ces pratiques managériales entrent au cœur des négociations annuelles obligatoires pour les entreprises disposant d’organisations syndicales représentatives et ce sont tant les nouvelles attentes des salariés que les exigences organisationnelles qui se retrouvent à devoir être interrogées puis conciliées. Les qualités de leadership de chaque partie prenante concernée sont ainsi davantage sollicitées.

Parmi elles, l’authenticité devient essentielle. Comment parvenir en effet à négocier sur tous ces sujets complexes en eux-mêmes sans authenticité de la part de chaque partie prenante concernée ? car ces sujets de la QVCT renvoient non seulement aux besoins de l’organisation et à ceux du collectif mais aussi à l’intime de chacun. Cependant à quoi reconnait-on un leadership authentique ?

Les écrits sur ce sujet sont très nombreux mais voici quelques éléments que l’on peut retenir. Pour Bill George, ex-CEO de la multinationale Medtronic et enseignant à Harvard, le développement du leadership authentique suppose plusieurs conditions :

  • une réelle conscience de soi, ce qui correspond à la compréhension de sa propre manière de voir le monde mais également à la connaissance de ses propres forces et faiblesses
  • une capacité à traiter de façon objective, équilibrée et non biaisée de l’information pertinente dans la prise de décision
  • une authenticité relationnelle, autrement dit il s’agit de la capacité à rester soi-même en toute circonstance et quelle que soit la nature des relations concernées (collègues, amis, réseaux…)
  • des comportements authentiques, qui se caractérisent par un ajustement entre ses propres valeurs et les besoins de l’environnement mais également une cohérence entre ses valeurs et ses comportements.

D’autres universitaires montrent aussi que les personnes qui font preuve d’un leadership authentique sont profondément conscientes non seulement de la façon dont elles pensent et se comportent mais également des valeurs en présence (les leurs et celles d’Autrui) et du contexte dans lequel elles opèrent. Dès lors, ces personnes sont bien lucides des grandes difficultés auxquelles elles doivent faire face mais comme elles sont résilientes, de haut caractère moral et soucieuses de l’intérêt général plutôt que de leurs propres intérêts, elles sont généralement confiantes, plein d’espoir et d’optimisme. Dans des temps troublés, ces qualités se révèlent précieuses.

Bref, les personnes qui font preuve d’un leadership authentique parviennent à des compromis acceptables pour tous, qu’il s’agisse des individus, des collectifs ou des organisations, car elles savent s’appuyer sur leurs propres réflexions sur elles-mêmes pour comprendre et aller vers autrui. En clair, leur exemplarité dans la concordance entre leurs paroles et leurs comportements les rend fiables pour entamer et entretenir les négociations que ces sujets de la QVCT supposent tant ils sont complexes et demandent un temps long pour obtenir des ajustements toujours plus nécessaires.

En savoir plus :

  •     George, W. (2003), Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value, San Francisco, Jossey-Bass

  •      Avolio, B. J., Luthans, F., & Walumba, F. O. (2004), Authentic leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln

  •     Shamir, B., & Eilam, G. (2005). “What’s your story?” A lifestories approach to authentic leadership development. Leadership Quarterly, 16, 395-417.