En management, faire référence aux « pratiques » signifie s’intéresser à l’ensemble des différentes interactions qui sont déployées entre des individus et des outils de gestion d’une organisation et ce quels que soient leur durée et leur lieu. Comprendre ces pratiques est donc essentiel car elles visent, au travers des actions et des discours, à optimiser la performance, l’organisation du travail et les relations au sein d’une même structure. Pour autant, toutes les pratiques managériales sont-elles toujours innovantes et porteuses de bien-être au travail ? Rien n’est moins sûr !
Tout dépend d’abord de ce que l’on considère comme étant innovant. A cette interrogation essentielle, la recherche académique montre combien l’innovation managériale peut être considérée de façons différentes : pour les uns, il s’agit d’un produit qui peut se concrétiser par un programme, une technique, une idée ; pour d’autres, il s’agit plutôt d’un processus incrémental menant à la construction des pratiques.
Il existe par ailleurs également plusieurs perceptions de l’innovation :
- les pratiques managériales qui sont totalement nouvelles pour l’organisation et l’environnement externe et pour lesquelles on peut parler de « révolution » ou de « métamorphose » ;
- celles qui sont considérées comme nouvelles pour l’organisation mais qui sont en fait adaptées d’une pratique déjà existante ailleurs (on parle alors d’« innovations de contexte »)
- et enfin le troisième type d’innovation, la pratique qui est perçue comme nouvelle pour l’organisation mais reste un simple « copier-coller » d’une pratique déjà existante (l’innovation est alors considérée comme étant peu novatrice).
Dès lors, considérer les pratiques managériales innovantes peut faire référence à des situations très diverses mais la plupart du temps, elles peuvent surtout renvoyer à un effet de mode. Toutefois, les pratiques managériales qui s’appuient sur des innovations managériales ont comme enjeu d’atteindre des objectifs organisationnels à partir d’un ensemble de nouveaux dispositifs et outils de gestion qui promettent une meilleure efficacité et une meilleure efficience. De là à ce que ces pratiques managériales innovantes améliorent automatiquement le bien-être au travail, rien n’est moins sûr malgré les promesses formulées...
De récents travaux universitaires français interrogent en effet ces promesses et leurs évidents bienfaits sur le bien‑être au travail. Alors que ces dispositifs d’organisation libérée, d’holacratie, d’agilité (y compris au niveau technologique), de management réinventé ou de nouvelles formes de coordination sont souvent présentés comme des leviers de performance globale et de « réhumanisation » des organisations en étant source de performance sociale (bien‑être, climat social, santé, plaisir au travail) et donc de performance économique, leurs auteurs montrent en fait que leur impact réel est beaucoup plus ambivalent : si ces innovations sont largement adoptées par les directions et les services RH qui doivent démontrer leur capacité à transformer les modes de management, ces travaux soulignent pourtant que ces dispositifs, même lorsqu’ils sont portés par une intention bienveillante, peuvent produire des effets inverses à ceux recherchés.
En clair, les chercheurs mettent en évidence un paradoxe : en souhaitant libérer, responsabiliser ou autonomiser les équipes, certaines innovations créent de nouvelles injonctions, parfois plus subtiles mais tout aussi contraignantes et cela sera d’autant plus vrai si la philosophie gestionnaire est mal communiquée et peu intégrée par l’ensemble des acteurs, ce qui est souvent le cas. Elles peuvent alors générer une pression normative (« être agile », « être collaboratif », « être autonome ») qui finit par altérer le bien‑être qu’elles étaient censées renforcer. Dans certains cas, ces pratiques peuvent même neutraliser les bénéfices attendus en créant des tensions, des ambiguïtés de rôle ou un sentiment d’obligation morale. C’est d’ailleurs souvent une logique court-termiste, superficielle, individualisante ou d’instrumentalisation qui prévalait dans ces cas. L’automaticité de la création de bien-être au travail par l’adoption de pratiques managériales innovantes ne va donc pas de soi et in fine, l’impact de l’innovation managériale sur la performance économique, sociale, sociétale et même technologique restera donc illusoire ou pire, désastreuse !
Dès lors, gardons toujours à l’esprit que l’innovation managériale n’est pas un remède universel pour l’amélioration de la performance et en matière de bien-être au travail ou de QVCT : certes, elle peut être bénéfique, mais elle peut aussi être génératrice de risques psychosociaux si elle n’est pas pensée dans la complexité des pratiques managériales, et d’expérience comme du point de vue de la recherche académique, il apparaît que c’est souvent là où le bât blesse...
