Dans ce contexte, naturellement, ce champ de la santé au travail et les risques associés impacte la stratégie de l’entreprise et son management. Il suscite l’intérêt de plus en plus de directions d’entreprise. 

 

Mais là est le paradoxe : la plupart des entreprises parlent « risque », alors que les meilleures font de la santé au travail une « opportunité » voire un levier de performance. 

 

Interpellés sur les multiples demandes liées à la qualité de vie au travail, à la prévention des risques psycho-sociaux, les responsables s’interrogent quant à de nouveaux modèles de management d’entreprise. Néanmoins, beaucoup sont encore aujourd’hui dans un modèle de type « réactif ». La gestion des risques commence le plus souvent une fois que la production a été organisée : ils gèrent alors les conséquences de leurs choix et actions. 

 

Est-il possible de construire un modèle « proactif », anticipatif, dont l'objectif est de produire et travailler en toute santé (santé physique et mentale) et sécurité au travail ? 

 

En effet, mettre des salariés au travail est, pour l’entreprise, une responsabilité qui dépasse très largement les seules questions : « Quelles activités vais-je avoir à leur confier ? Quelles compétences doivent-ils posséder ? Quel contrat de travail vais-je retenir ? Quelle rémunération vais-je leur proposer ?». 

 

La logique serait donc de sortir de cette approche, généralement rencontrée, qui pose des questions sur la façon de gérer dans un management dit « en silo », domaine par domaine (qualité, environnement, sécurité pour ne citer que ceux-là), les risques liés à l’organisation de la production, aux process et aux équipements. Elle tente sans succès, car a posteriori de la réflexion organisationnelle du travail et de la production, de répondre aux attentes et exigences exprimées par l’entreprise. Outre les injonctions contradictoires qui peuvent émaner d’une telle approche, les objectifs sont souvent déconnectés de la possibilité opérationnelle de les atteindre. 

 

Citons à titre d’exemple :

 

  • le domaine RH qui a des attentes en termes d’égalité Homme-Femme ou d’accueil du handicap, attentes qui viennent se heurter à des choix d’équipements et de postes de travail incompatibles pour y répondre ; 
     
  • le domaine de l’Environnement qui appelle à gérer des substances ou produits nocifs nécessaires pour assurer la production telle qu’elle a été organisée ; 
     
  • le domaine Santé Sécurité au Travail qui demande à maîtriser des risques qui n’ont pas été évités et que l’on a laissé rentrer dans l’entreprise : à la conception, lors des achats ; 
     
  • le domaine de la Santé environnementale, c’est-à-dire les aspects qui concernent l’impact des activités de l’entreprise sur les riverains de ses sites et installations, comme par exemple des expositions à des fumées, ou des vapeurs chargées de légionnelles, ou du bruit émergeant parce que l’on n’a pas tenu compte des vents dominants à la construction du site ; 
     
  • le domaine de l’Intelligence Économique qui interroge les processus de production, les contrats de travail, les pratiques de visite de site… ; 
     
  • le domaine de la corruption qui suppose par exemple de fixer et de contrôler les pratiques des acheteurs ; 
     
  • le domaine de la Qualité des produits et services bien sûr, qui peut se heurter à des choix de productivité. 
     

Mettre des salariés au travail, cela passe par l’identification des différentes parties intéressées par l’entreprise au rang desquelles les employés eux-mêmes, connaître leurs attentes, et se questionner sur la façon dont l’entreprise souhaite et peut y répondre dans le contexte « socio-environnemento-économique » qui est le sien. 

 

C’est pour l’entreprise s’interroger finalement sur sa façon d’exercer et de répondre à sa Responsabilité d’Entreprise. 

 

Cela nécessite d’identifier à chacune des étapes de l’organisation de la production des produits et services, depuis le stade projet et conception, en passant par les achats, lors des activités de production, de maintenance, voire de démantèlement, quelles sont les exigences à respecter pour répondre à ces attentes. 

 

C’est également regarder les impacts des activités d’appui et de support, de la politique de sous-traitance, etc., sur ces attentes. 

 

En définitive, l’entreprise identifie et connaît la traduction des attentes de ses parties intéressées qu’elle devrait satisfaire, en termes de pratiques et d’exigences à respecter, et ce pour chacune des étapes de la production des produits et services.

 

Sauf que la somme des optimums n’est jamais réalisable, car les exigences à satisfaire conduisent souvent à des injonctions contradictoires… 

 

Ce faisant, l’entreprise devra réaliser les arbitrages nécessaires, en fonction des risques associés, pour garantir un travail et une production fluide, avec des instructions réalisables et claires pour les salariés. 

 

S’agissant de ces arbitrages, parmi les parties intéressées, le législateur donne aux entreprises, à travers notamment la réglementation, des outils pour les aider à prioriser et à les réaliser (exemple : les 9 Principes Généraux de Prévention). En effet, de nombreux domaines (droit du travail, droit de l’environnement, droit de la construction, droit de la finance, etc.) font l’objet d’obligations réglementaires à respecter. 

 

Mais un seul, la Santé Sécurité au Travail, impose à l’employeur une obligation générale de ne pas atteindre à la santé physique et mentale de ses salariés. En France, cette obligation est une obligation de résultat. De par cette obligation générale, le prisme de ce domaine SST dans les arbitrages qu’est amenée à prendre l’entreprise est donc majeur. 

 

D’autant qu’il faut garder en tête que pour l’entreprise, un accident du travail ou une maladie professionnelle est un marqueur d’un manque de maîtrise de ses activités. 

 

Autrement dit, sa performance SST et la manière de l’atteindre est le reflet du niveau de maîtrise de ses activités. 

 

Ceci expliquant pourquoi, de plus en plus couramment dans les appels d’offres et les consultations, les grands donneurs d’ordre émettent des attentes sur ce domaine de la SST. 
 

Cela part aussi du constat que les entreprises qui excellent sur ce champ de la Santé Sécurité au Travail affichent des performances remarquables dans tous les autres domaines, y compris dans le domaine économique. 
 

La particularité de DVConseils est de proposer des approches, concepts et pratiques opérationnelles, élaborés à partir à la fois des façons de faire de ces entreprises performantes et de ses expériences. Des rencontres avec des experts et des syndicalistes de tous pays et de toutes cultures, défendant des points de vue indépendants et pluralistes, ont nourri notre approche. 

 

Ce travail de conceptualisation a été complété par une recherche de plus de 10 ans pour identifier les pratiques clés qui rendent ce chemin vers la performance opérationnel, dont les pratiques qui dessinent une « Posture managériale » créatrice de performance et de santé.

 

En définitive, la conviction de DVConseils est que l’excellence pour produire et travailler en toute Santé Sécurité au Travail nécessite de mettre en œuvre un ensemble de pratiques qui dépasse très largement les seuls outils du préventeur, aussi nécessaires soient-ils. 

 

Seule la capacité d’une entreprise à s’interroger sur tous les leviers en amont de l’organisation de sa production des produits et services permettra d’atteindre cet objectif. 

 

Sa capacité à s’interroger, tout au long de la chaîne constitutive de cette production, sur la façon dont un acteur peut, en opérant différemment, construire pour l’acteur qui va lui succéder des lieux de travail plus productifs et plus sûrs. 

 

Pour ce faire, des concepts existent, certains depuis longtemps. 

 

Par exemple la courbe de Bradley qui répartit la progression des entreprises en quatre étapes : 
 

  1. Réactif : À cette étape, le taux d’accidents est maximal et la prévention des risques est inefficace. Les salariés ne se sentent pas concernés par la sensibilisation aux risques, et l'entreprise ne met en place que les mesures légalement obligatoires, sans suivi ni amélioration continue. 
     
  2. Dépendant : Le taux d’accidents commence à diminuer légèrement. Les salariés suivent strictement les ordres sans les remettre en question, et toutes les responsabilités reposent sur le responsable sécurité. 
     
  3. Indépendant : Les salariés sont responsabilisés et s’impliquent activement dans la prévention des risques, entraînant une réduction notable des accidents du travail. Une véritable stratégie de sécurité est mise en place, accompagnée d'une communication efficace entre les salariés et les responsables. 
     
  4. Interdépendant : Les salariés deviennent acteurs de leur propre sécurité, s’impliquant pleinement et collaborant pour atteindre l’objectif de zéro accident. La prévention des risques devient une composante fondamentale de la culture d'entreprise. 

 

Ce travail a été initié à une époque où les entreprises ne se dirigeaient et manageaient absolument pas de la même façon qu’aujourd’hui car le contexte et les attentes des salariés étaient différents. Probablement a-t-elle trouvé ses limites. 
 

La réflexion de DVConseils, sur la base d’un retour d’expérience, qui considère qu’un chemin de l’excellence en SST ne peut s’affranchir d’une étape concernant le choix des managers et la posture qu’ils embrassent avec leurs équipes, est novatrice et a été adoptée par des entreprises soucieuses de progresser durablement en SST et de progresser en général. 
 

Aujourd’hui, cette réflexion est corroborée par une enquête menée par LiveCareer en mars 2026 auprès de 1 000 professionnels en activité en France, au Royaume-Uni, en Allemagne, en Italie et en Espagne met en évidence que:

 

  • Oui, j'ai quitté un emploi à cause d'un manager : 19 %
  • Oui, j'ai sérieusement envisagé de partir : 41 %
  • Non, j'étais frustré(e), mais sans envisager de partir : 20 %
  • Non, je n'y ai jamais pensé : 20 %. 
     

Le message clé à retenir: 60% des salariés ont ou ont sérieusement pensé à quitter leur emploi à cause d’un manager. 
 

Dès lors, ce sujet au XXI ième siècle ne peut être absent d’un chemin qui conduit vers l’excellence, notamment en SST. 
 

C’est pourquoi DVconseils propose donc depuis plus de dix ans un chemin de la performance en SST, qui s’élargit en un chemin de la performance globale d’une entreprise, pragmatique et intégrant les challenges de notre époque :

Tout au long de ce chemin, une vingtaine de pratiques clés assurent la maitrise de chacun des domaines de chacune de ces 4 étapes. Ces pratiques sont cohérentes entre elles et s’appuient sur le premier Principe Général de Prévention, « Eviter les risques », c’est-à-dire ne pas créer des risques en entreprise. Si souvent oublié, ce principe permet pourtant de gagner beaucoup d‘argent et de simplifier la gestion des risques dans l’entreprise. 

 

En conséquence, la performance SST et globale est le résultat d’une responsabilité et d’un travail individuel ET collectif, à tous les niveaux de tous les métiers : 
 

  • Direction,
  • Managers
  • Salariés
  • Voire prestataires 

 

qui chacun délivre sa partition (qui n’est pas la même) d’une même oeuvre. C’est-à-dire que la même pratique voit une contribution du COMEX ou CODIR, une contribution des managers (qui n’est pas identique à la précédente) et une contribution des salariés (encore différente pourtant portant sur la même pratique). C’est la somme de ces contributions au bon tempo qui permet d’arriver à l’excellence. 

 

Au final donc, une base de pratiques communes dont les contributions diffèrent pour chaque population: au-delà du contenu, c’est aussi une approche simple et cohérente qui rend visible les engagements de l’entreprise sur ce domaine de la SST, visibilité qui est la base de sa crédibilité tant nécessaire pour la construction d’une culture SST qui s’élargit à une culture d’excellence.

 

 

En savoir plus :