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La QVT, un modèle d’organisation au service de la performance globale

Avec l’ANI Qualité de Vie au Travail en 2013 et la Loi Rebsamen sur le dialogue social en 2015, la QVT s’est dotée d’un socle réglementaire permettant d’apporter une nouvelle approche à la conduite de projets de réorganisation.

Comment la notion de Qualité de Vie au Travail peut –elle faire sens dans le cadre de projets de réorganisation ?
Engager une démarche de Qualité de Vie au Travail, c’est engager des actions qui vont contribuer à la fois à la performance et à l’amélioration des conditions de travail. Ça ne se limite pas à proposer une table de ping-pong ou des massages aux salariés. C’est agir, en concertant avec les salariés, sur le contenu du travail, l’organisation, les conditions de sécurité, la conciliation avec la vie privée, les possibilités de développement professionnel,  etc. Dès lors qu’un projet de réorganisation, ou de prévention, apporte des changements sur ces éléments, alors la démarche QVT est possible.
Au-delà d’une  « terminologie » qui permettrait de positiver  la prévention des risques psychosociaux, la QVT est donc une approche globale et encadrée qui a été définie dans l’ANI de 2013, promue dans le plan Santé au travail 2016-2020 et qui est, depuis la loi Rebsamen, un objet de négociation.
Pour simplifier, travailler dans une optique QVT, c’est réfléchir aux conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et ouvrir un dialogue participatif sur le sujet. A partir de là, le bénéfice de la QVT sur un projet de réorganisation est évident.


Quels sont les fondements méthodologiques de cette approche ?
Pour nous, un projet QVT doit s’inscrire dans un cadre de référence reposant sur 3 piliers.
Le premier pilier est le décloisonnement : le groupe de projet doit rassembler des interlocuteurs issus des différents domaines clés de l’entreprise (RH, Qualité, Santé-Sécurité au Travail, Management) et assurer une cohérence entre ces différents domaines, quel que soit le type de projet.
Ensuite, on doit introduire dans la conduite de projet la participation des salariés concernés bien sûr mais également l’expérimentation continue. L’idée est de travailler dans une optique de co-construction et d’amélioration continue, avec une logique d’évaluation permanente et de retour en arrière possible. La finalité étant de parvenir au modèle d’organisation le plus optimal, en termes de conditions de travail pour les salariés et de performance pour l’entreprise.
Enfin, travailler sur un projet QVT permet de dépasser le cadre réglementaire pour aller vers un cadre négocié. Dans la négociation avec les partenaires sociaux, une fois que les discussions réglementaires portant sur le temps de travail, la formation ou la sécurité au travail parmi d’autres sont abouties, on va pouvoir aller plus loin dans un cadre négocié plus souple pour l’ensemble des partenaires du dialogue social.

Pouvez-vous nous donner un exemple d’intervention dans lequel l’approche QVT a donné une valeur ajoutée ?
Nous sommes intervenus récemment dans un service déconcentré de l’Etat sur une problématique double. Il s’agissait d’une part de travailler sur le réaménagement architectural d’un service et d’autre part d’agir pour tenter de régler des tensions fortes entre les salariés et l’équipe dirigeante. Lors de la phase de diagnostic, nous avons identifié que les problèmes de stress et de charge de travail étaient étroitement liés à des dysfonctionnements dans les process et la conduite des projets. Nous avons donc proposé d’aborder le sujet du réaménagement architectural en travaillant de manière plus globale sur l’organisation du travail et surtout en y associant les salariés.  Ce travail participatif a permis de dégager un plan d’actions portant aussi bien sur l’amélioration des conditions de travail et la prévention des RPS, que sur la conduite de projet, l’animation d’équipe, le contenu du travail, dans une optique de performance globale et de qualité de service.


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