Laurence Commandeur, pouvez-vous nous parler de votre projet Pointnext Gen Leaders ?
Il s’agit d’un projet qui vise à développer une équipe de managers sur un axe de coopération et à les aider à travailler sur les valeurs et les intentions de valeurs qu’ils ont en commun. Nous leur avons demandé ce qu’ils avaient envie de partager à ce niveau-là.

Pour y parvenir, nous leur avons fait faire des exercices un petit peu décalés… Ils ont réalisé des activités ensemble. Par exemple, la construction d’un repas. Il s’agissait d’une simulation pour un client hypothétique qui leur a permis par la suite d’analyser comment ils fonctionnaient, de mettre en lumière les axes de coopération, les axes de soutien qui s’étaient développés.

Quelle est la visée du projet ?
Ce projet s’inscrit dans le temps. Il donne lieu à des opérations, des activités qui permettent aux managers de se rassembler sur des valeurs communes, de faire de l’analyse de pratiques, du co-développement. Quand vous voulez construire une communauté, il faut que cela se gère dans le temps pour que cela soit efficace.

Comment justement vit le projet dans le temps ?
Notre démarche a démarré il y a maintenant trois ans et demi.
Une entreprise c’est vivant par essence, donc il y a des mouvements. Une communauté managériale peut rester en place un an, deux ans, mais il y a forcément des managers qui rentrent, qui sortent, donc le défi c’est d'intégrer les nouveaux dans ce qui a été vécu et puis les faire participer, s'inscrire dans cette démarche.

Il faut aussi voir ce qu’en font, ceux qui sont sortis de cette communauté, voir ce qu’ils vont essaimer. Les manager qui arrivent sont contents parce qu’ils sentent qu’il y a un cadre de référence qu’ils peuvent suivre. Ceux qui en sortent nous disent “on a envie de poursuivre” et ils créent d’autres communautés ailleurs.

Et du côté des salariés ?
Nous n’avons pas d’indicateurs pour suivre ces résultats. Mais nous menons chaque année deux enquêtes, l’une locale et l’autre internationale. Dans les deux, nous voyons qu’il y a eu une augmentation du niveau de satisfaction des salariés au travail.

Comment est-ce que la notion de qualité de vie est perçue au sein de Hewlett Packard Enterprise ?
La qualité de vie au travail c’est l’affaire du management. Les ressources humaines sont concernées aussi, mais elles ont davantage un rôle de chef d’orchestre ou de facilitateur.
La qualité de vie doit vraiment être portée par une direction, des managers et aussi des programmes, une volonté.
La QVT c’est aussi comment on appartient à cette entreprise, est-ce qu’on a une fierté parce qu’on contribue au développement durable à travers nos activités ? C’est pourquoi nous avons un comité RSE.
La qualité de vie au travail chez Hewlett Packard Enterprise, c’est l’affaire de tous dans l’entreprise.