Comment analysez-vous la mise en place du télétravail lors du premier confinement ?
En mars, on y est allés sans aucune préparation en mode dégradé et subi. Managers et salariés se sont organisés (ou pas) en mode télétravail, mais sans avoir forcément les bons outils. En juin, les retours ont été mitigés. Effectivement les bénéfices en termes de concentration et de productivité ont été unanimement reconnus et soulignés et beaucoup ont gagné un temps considérable sur leurs trajets. Mais par ailleurs, les inconvénients sont également ressortis : solitude, dilution du lien d’appartenance à l’entreprise, organisation difficile des temps de travail, surconnexion, déséquilibre de vies privée/pro, impacts psychosociaux…tout le monde n’est pas sorti indemne de l’expérience.
Ce qui ne fonctionnait pas dans les relations managériales dans le mode de travail habituel s’est encore accentué avec le télétravail : le manque de confiance, le micro-management, le manque d’autonomie, le droit à déconnexion, les risques psychosociaux, etc.
A la sortie du confinement, les entreprises sont reparties comme avant sans faire le bilan de cette période particulière. Il n’y a pas eu de formation aux bonnes pratiques de télétravail. Résultat : avec ce 2e confinement, on repart en télétravail sans vraiment avoir tiré les leçons de cette première expérience.

Quelles sont les clés pour que managers et salariés s’épanouissent en télétravail ?
Il faut déjà assimiler que le télétravail, ce n’est pas un pis-aller auquel on a recours parce qu’il y a la menace de l’épidémie mais bien un mode de travail, une organisation à laquelle il faut réfléchir à 3 : l’entreprise, le manager et le salarié.
Pour que cette nouvelle organisation apporte perormance et épanouissement, il faut que l’on puisse se dire les choses positives et négatives : ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et les règles du bien travailler ensemble. Les salariés ont besoin de pouvoir organiser leur journée, se ménager des périodes d’indisponibilité où ils ne seront pas dérangés par les autres mais aussi préserver des temps d’échange informels « à la machine à café ». Ils doivent continuer à apporter leur aide aux collègues, montrer qu’ils sont là même à distance.

Pour les managers, il y a nécessité d’apprendre à faire confiance, c’est la clé. Ils n’ont plus leurs collaborateurs sous les yeux. Pour des managers qui sont dans le contrôle, ce peut être très déstabilisant et ils peuvent avoir tendance à contrôler encore plus avec des appels, des mails, des visioconferences, et une sursollicitation qui est génératrice de stress pour le salarié.
Faire le choix de la confiance est gagnant pour tous : le salarié gagne en autonomie, cela booste son esprit d’initiative et sa créativité, le manager quant à lui gagne du temps, il a mieux à faire que de suivre ses collaborateurs à la trace.

Vous êtes pessimiste sur la réussite du télétravail dans cette 2e période de confinement, pourquoi ?
En juin, quand j’ai vu que l’épidémie était encore présente, je pressentais que le télétravail était devenu un incontournable pour nombre d’entreprises et que beaucoup de salariés allaient poursuivre en mode hybride. De plus, pour certains l’expérience avait été réussie. C’était l’opportunité pour les entreprises de franchir le cap vers une nouvelle organisation plus en phase avec les attentes des salariés. Cela n’a pas été le cas. Pour beaucoup d’entreprises, pas d’information ni de sensibilisation, les bonnes pratiques n’ont pas été mises en place, salariés et managers pas formés, la culture d’entreprise n’a pas été questionnée. Or, le télétravail est un changement comme un autre, et à ce titre il s’accompagne.
Même si je ne le souhaite pas, on risque fort donc de retomber dans les travers de mars.