Comment en êtes-vous venu à vous intéresser au sujet de
la reconnaissance au travail ?
Pour plusieurs raisons. Aujourd’hui, les acteurs de l’entreprise,
qu’ils soient délégués syndicaux, responsables RH ou tout
simplement salariés, se préoccupent de plus en plus des
problématiques liées aux conditions de travail, et plus
généralement à la santé au travail.
Dans le vaste champ de ces thématiques, la reconnaissance au
travail est une variable forte dans le sentiment de bien-être au
travail et par conséquent de mobilisation et de fidélisation des
salariés.
Pourtant ce sujet n’a été que très peu traité, le plus souvent
par des acteurs institutionnels en prise lointaine avec le
terrain. J’avais donc à cœur dans mon ouvrage de donner des
pistes opérationnelles pour la mise en œuvre d’une politique de
reconnaissance au travail efficace et acceptée de tous.
Mais la reconnaissance au travail, qu’est-ce que c’est
finalement ?
C’est un concept relativement flou au regard de la généralité et
de la multitude des définitions données. C’est pourquoi je me
suis attaché, à travers l’analyse de différentes approches –
humaniste, behavoriale, psychodynamique et éthique – à en dégager
une définition unique : la reconnaissance au travail est un
sentiment positif ou négatif, naissant chez un individu de par
l’action d’une personne dont l’action mérite ou non d’être
soulignée.
Il existe quatre formes de reconnaissance tout aussi importantes
aux yeux de celui qui est reconnu : la reconnaissance
existentielle, la reconnaissance de la pratique de travail, la
reconnaissance de l’investissement dans le travail et la
reconnaissance des résultats du travail.
La reconnaissance peut s’exercer à plusieurs niveaux : le
niveau institutionnel, à travers la culture d’entreprise, le
niveau vertical ou hiérarchique entre le manager et le salarié,
le niveau horizontal entre collègues, le niveau externe avec les
clients et autres partenaires de l’entreprise et enfin, le niveau
social avec l’environnement social du salarié.
A contrario, quels peuvent être les effets d’un manque de
reconnaissance ?
On peut parler effectivement des effets négatifs d’un manque de
pratiques de reconnaissance ou de la mise en œuvre de pratiques
mal adaptées par rapport aux attentes des individus, par exemple
donner une gratification financière alors que le salarié est
demandeur de meilleures conditions de travail.
Les effets de ce manque de reconnaissance peuvent alors être
profonds sur l’équilibre psychosomatique de l’individu (fatigue,
surmenage, syndrome de burnout…), sa motivation et son engagement
au travail et plus largement, sur le climat social de
l’entreprise.
Comment mettre en œuvre une politique de reconnaissance
efficace ?
Il conviendra tout d’abord de réaliser un diagnostic afin de
définir les leviers de reconnaissance au travail. Dans cette
réflexion, je préconise de constituer un groupe de travail
rassemblant représentants de la direction, des ressources
humaines et des salariés. Ce processus permettra de favoriser
l’adhésion au projet et de faire émerger davantage de
propositions et de solutions.
Chaque entreprise a une organisation et une culture spécifiques,
il est donc très difficile de définir une politique de
reconnaissance type.
Toutefois, il existe des pistes d’actions communes :
- établir ou réaffirmer les valeurs fondamentales du Groupe et/ou de l’entreprise en plus d’une communication adaptée et d’une transparence affichée
- faire redécouvrir le sens du travail aux salariés, notamment ceux en position d’échec ou de mal-être
- maîtriser les conditions et la charge de travail
- maîtriser la gestion des parcours professionnels
- le renforcement de la proximité, de la disponibilité et de l’écoute des managers
Ces domaines d’intervention découleront nécessairement des
résultats issus des outils développés dans mon ouvrage ou de ceux
créés par l’entreprise.
En outre, le rôle et l’implication du management seront
essentiels dans la mise en œuvre et le succès de la démarche.
Pour conclure, il convient d’affirmer que la reconnaissance
des salariés et des personnes doit devenir un système de valeurs
plus qu’un système de gestion des ressources humaines.
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