Le plaisir au travail n’est pas ce que vous croyez !
Il n’est pas question ici de cet état de jouissance que certains peuvent éprouver dans une situation de domination ou de soumission de l’autre ou bien en cas de tromperie ayant bien fonctionné. Je ne fais pas non plus cas de cette raison invoquée par d’autres pour expliquer leur désengagement, pour justifier leur « quiet quitting » ou leur volonté de ne pas devenir manager car il n’y a plus ou pas de plaisir à travailler dans ces conditions.
Je pense bien à ce plaisir au travail qui est associé à la notion de bonheur au travail en mettant en évidence les facteurs influençant le bien-être professionnel. Certains auteurs spécialistes du concept comme J.W. Michel, M.J. Tews, et D.G. Allen explorent le rôle du plaisir et du divertissement dans l’environnement professionnel et montrent que le plaisir au travail peut avoir des effets positifs sur la motivation, la satisfaction et la performance des employés.
Certes, ces travaux universitaires présentent le plaisir au travail comme étant lié aux dynamiques sociales, ce qui renvoie aux bonnes relations interpersonnelles, à la bonne ambiance au travail et au sentiment d’appartenance. Nombre de dirigeants pensent alors qu’un cadre de travail agréable, des événements festifs régulièrement planifiés combinées à des activités sportives et des goodies (ces objets publicitaires personnalisés gratuits) seront source de plaisir. En cela, ces décideurs se trouvent confortés par la définition généralement promue de la QVT.
Pourtant, se concentrer sur cette conception étroite du plaisir au travail est vite oublier que les dynamiques sociales encouragées par la promotion du plaisir au travail renvoient également à d’autres aspects tels la collaboration, le soutien mutuel, la cohésion d’équipe et la reconnaissance. Là, il ne s’agit plus d’ambiance au travail mais de pratiques de management et de leadership donc de QVCT et non plus seulement de QVT.
En outre, ces auteurs alertent sur le fait que le plaisir au travail est lié au contexte organisationnel qui influence la manière dont les employés perçoivent leur expérience professionnelle et leur engagement. Tout dépend alors de la structure, de sa culture organisationnelle et de ses processus internes, pratiques de communication interne et conditions de travail comprises : tout cela renvoie in fine une nouvelle fois aux politiques de management et de leadership, donc à la QVCT et non plus à la simple QVT, mais attention à toute pratique valorisant le plaisir au travail qui serait perçue comme étant manipulatoire : cela se retournerait contre ses auteurs.
Bref, faisons la promotion du plaisir au travail, à condition que toutes ses dimensions soient bien prises en considération : c’est seulement à cette condition qu’un environnement bien structuré et des relations sociales positives pourront véritablement exister et ainsi renforcer la motivation et le bien-être des employés. Sinon, rester sur la dimension restreinte du plaisir au travail, c’est engager des sommes parfois importantes sans pour autant s’assurer d’un plaisir et d’un bien-être au travail à moyen terme. Pire, cela pourrait même se retourner contre ses promoteurs.
Alors, à votre bon plaisir !
