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Un traitement efficace de l’absentéisme est possible, au bénéfice de tous

Les absences des salariés au travail posent des problèmes de performance de l’entreprise mais aussi de cohésion sociale. Comment traiter l’absentéisme professionnel sans remettre en question le droit à s’absenter ? Des éléments de réponse avec Thierry Rousseau, Sociologue du travail et des organisations, chargé de mission à l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail.

Peut-on considérer l’augmentation de l’absentéisme comme un phénomène de société ?
Phénomène de société, non, je n’irais pas jusque là mais je crois qu’effectivement il faut replacer la question de l’absentéisme dans un contexte historique et social beaucoup plus large.
L’évolution de l’absentéisme doit être analysée au travers de notre histoire sociale et de l’évolution du travail. Celui-ci s’est intensifié depuis quelques années comme le montre de nombreuses enquêtes. Des exigences de toutes sortes s’imposent à la vie des entreprises : urgence, reporting, vitesse, relations de services, etc.
Dans certains cas, la santé des salariés peut en être affectée, à court terme dans les arrêts maladies ordinaires mais aussi à plus long terme avec les maladies professionnelles.
Les questions d’égalité professionnelle et les difficultés croissantes à concilier vie professionnelle et vie personnelle qui émergent de façon aigüe dans les enquêtes faites auprès des salariés sont aussi des paramètres à prendre en compte.
On doit être capable de poser un regard dépassionné et éloigné de toute représentation simpliste sur le sujet de l’absentéisme, pour être en mesure de le prévenir.

Pourquoi l’absentéisme est-il devenu un sujet aussi sensible dans les entreprises ?
Parce que l’absentéisme a un coût très important et que la plupart du temps, les entreprises sont déstabilisées par ce phénomène et ne savent pas comment construire une politique de prévention efficace.
L’absentéisme est un véritable problème économique pour les entreprises avec un impact direct sur la performance et la qualité, mais il pose aussi des problèmes pour les salariés en termes de cohésion sociale, de report de charge de travail et d’émergence d’un sentiment d’injustice.
Pourtant les partenaires sociaux sont parfois réticents à travailler sur cette question, considérant que ce peut être une remise en question du droit à s’absenter.

Votre tout récent ouvrage sur l’absentéisme nous donne-t-il donc enfin la solution miracle contre l’absentéisme ?
Malheureusement non, il n’existe pas de recette toute faite pour prévenir l’absentéisme dans une organisation. Par contre il existe des méthodes qui vont permettre de comprendre, d’analyser et de prévenir les causes de l ‘absentéisme.
Fondamentalement, trois grands modèles d’analyse scientifique de l’absentéisme coexistent aujourd’hui :

  • le premier se fonde sur une analyse de l’absentéisme reposant sur le comportement strictement individuel. C’est un point de vue parfois adopté par certains responsables, qui considèrent que l’absentéisme est avant tout un comportement volontaire sur lequel on ne peut agir que par la sanction.
  • Le deuxième considère que l’absentéisme résulte de l’impact mécanique et déterministe des conditions de travail, l’absence n’est pas volontaire mais liée uniquement aux conditions de travail (pénibilité, travail posté …)
  • Le troisième qui est celui que je défends, prône un modèle plus ouvert, plus compréhensif où l’analyse de l’organisation du travail est associée à la prévention de l’absentéisme.

Concrètement, quelle méthode préconisez-vous pour prévenir l’absentéisme ?
Une méthode fondée avant tout sur le dialogue social. Il ne peut y avoir de résultats tangibles que si le processus est participatif incluant la direction, les managers opérationnels et les représentants du personnel.
Nous fondons notre approche sur une démarche en trois étapes :

  • Première étape : analyser les données.
    Il est normal qu’il y ait de l’absentéisme dans une entreprise, cela devient un signal d’alerte lorsqu’il évolue à la hausse. Il n’y a pas de taux idéal en matière d’absentéisme, toute comparaison avec d’autres entreprises serait contre-productive car aucune entreprise n’est identique en termes de caractéristiques de population salariée et d’organisation du travail.
    Nous allons donc regarder et analyser les chiffres par fonctions, par services, par âge et par motifs d’absence (arrêt maladie ordinaire, maladie professionnelle, autres motifs...) afin d’apprécier ce qu’il se passe et commencer à dresser un diagnostic.
  • Deuxième étape : aller sur le terrain
    C’est seulement en allant voir ce qui se passe concrètement dans les services, dans les ateliers, sur les chaînes de fabrication et en dialoguant avec les opérateurs qu’on peut mieux comprendre l’organisation du travail et ce qui a pu changer pour provoquer une hausse de l’absentéisme. Par exemple, dans une entreprise où la direction met en place une politique de flexibilité appelant à augmenter la polyvalence des opérateurs, ceux-ci peuvent développer un sentiment d’interchangeabilité, les amenant à s’interroger sur leur rôle dans l’entreprise. Leur désengagement se traduira alors  par une augmentation des absences.
  • Troisième étape : élaborer le diagnostic et proposer des solutions
    C’est la clé du processus : lorsque nous présentons un diagnostic, il doit être accepté et partagé par tous les acteurs de l’entreprise, pour que les solutions mises en œuvre soient efficaces. La prévention de l’absentéisme n’est pas qu’une question de gestion des ressources humaines, elle touche à des questions d’organisation du travail. Pour que les solutions soient durables et pérennes, il faut parfois accepter de profondes remises en cause et s’engager dans un travail à long terme, pour le bénéfice de tous.

Absentéisme et condition de travail : l'énigme de la présence

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