LEAN : révolution dans l'organisation du travail ou fausse bonne idée ?

Suite à la remise en cause des éléments constitutifs du fordisme, puis du taylorisme, se sont développés d’autres systèmes de production et d’organisation du travail. Le lean manufacturing a fait grand bruit ces dernières années et son intégration dans les processus industriels a entraîné un nombre important de questions, voire de doutes. Qu’en est-il vraiment du lean ? On pourrait le définir succinctement comme un type d’organisation du travail fondée sur deux principes fondamentaux : l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages. Toutefois, il résulte d’un enchevêtrement d’inspirations et de culture du travail plus complexes.

La construction d'un modèle de production singulier : du Japon à nos entreprises

Les origines nippones du système

Le TPS (le Toyota Production System)
Dans les années 1970 se développe dans les usines de la firme Toyota un nouveau système de production, sous le regard de Sakichi Toyoda, puis de son fils Kiichiro Toyoda et enfin de son neveu Eiji Toyoda. Cette dynastie industrielle est épaulée dans sa tâche par Taiichi Ohno, ingénieur de la firme. Le système repose sur des principes fondamentaux comme :

- La réduction des coûts,
- La réduction des gaspillages,
- Le maintien d’une qualité optimale,
- La suppression d’offre excédentaire, impliquant la production en flux tendus,
- La participation de chaque acteur de l’entreprise à son fonctionnement par le diagnostic des problèmes et leur résolution,
- L’amélioration continue.

Ce système est le résultat de 25 ans de recherches, menées afin de contrer la puissance étasunienne incarnée par le géant Ford. Si le premier travail a directement concerné la ligne de production elle-même, le second effort a été pour les japonais de développer une cellule de consultants internes pour intégrer dans un système de juste-à-temps les fournisseurs de Toyota. Ces principes sont les grandes lignes fondatrices du système de pensée lean.

Zoom sur Taiichi Ohno : inspirateur du lean
L’incarnation du TPS se fait au travers de la figure de Taiichi Ohno, ingénieur de la firme Toyota. Il établit les fondements de la discipline de travail, qui deviendra le lean. Il pense que les croyances erronées sont à l’origine des gaspillages de toutes sortes, entraînant des surcoûts. L’amélioration et la compétitivité passent alors par une remise en questions de l’organisation de l’entreprise. Pour lui, il existe un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service (matière, main d’œuvre, équipement, structure). Celui-ci est identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base toutes sortes de frais supplémentaires, absolument pas nécessaires mais reflet d’erreurs conceptuelles et variables d’une entreprise à l’autre.
Taiichi Ohno s’inspire aussi des résultats issus des efforts de deux statisticiens industriels américains, Walter Shewhart et J. Edwards Deming, pour appliquer le raisonnement scientifique aux affaires. Ce sont les pères du cycle PDCA (« Plan, Do, Check, Act »), fondement des approches d’amélioration continue (kaizen) développées plus particulièrement au Japon dans les années 1960. L’idée est d’évaluer l’exécution des plans au regard des intentions qui les guident, pour en tirer les bonnes conclusions sur les hypothèses de causalité sous-jacentes. Shewhart et Deming pensent que les données n’ont de sens que dans leur contexte : ce cycle vise à encourager les managers à évaluer systématiquement leurs hypothèses (souvent implicites) pour améliorer continuellement leur compréhension de la situation réelle.

L’impact des travaux outre-pacifique

Le terme « lean », s’il renvoie originellement aux usines japonaises de Toyota, adopte une consonance remarquablement anglo-saxonne. En effet les chercheurs américains ne sont pas absents de la diffusion d’un « toyotisme amélioré ». On a vu que Ohno, déjà, s’inspire des travaux d’industriels américains. Par la suite, une diversification du TPS s’observe dans la cellule de support pour les fournisseurs de Toyota aux Etats-Unis, apportant de nouveaux outils à la méthode lean.
Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) au TPS de Ohno en 1987. C’est d’ailleurs aux Etats-Unis que se met en place une « école lean » dans les années 1990. Elle est popularisée et diffusée par un important nombre d’ouvrages, notamment «Lean Thinking» de James P. Womack et Daniel T. Jones (1996).
Aujourd’hui, un débat concernant le lien entre toyotisme et lean, mais aussi taylorisme et lean est ouvert. Il met en exergue la complexité des influences de cette organisation du travail.

LEAN Management, LEAN Manufacturing ... Principes et outils

Les bases de la pensée LEAN

Le terme lean peut être traduit par l’expression «maigre » ou « gestion sans gaspillage », c'est-à-dire sans superflu. Il repose sur deux notions clé : le juste à temps et le Jidoka. Les principes recherchés du lean peuvent être comptabilisés au nombre de cinq :

- Bien spécifier la valeur ajoutée attendue par le client,
- Identifier clairement l’ensemble du processus créateur de valeur,
- Instaurer un flux continu,
- Enclencher l’activité par appel du client, instaurant le principe des flux tirés,
- Pourvoir à l’amélioration continue de ces éléments.

En cela, les principes du lean recoupent ceux de l’idéologie Toyota. Le but premier du lean est d’éviter les gaspillages nuisant à la rentabilité de l’entreprise. Les gaspillages peuvent avoir différentes origines : surproduction (d’où l’application de la méthode Kanban), temps d’attente, transports ou stocks inutiles... Cette mauvaise gestion de la production et de son écoulement est un des phénomènes ciblés par la méthode lean. Mais cette méthode propose aussi de revoir les gaspillages à l’intérieur même de la ligne de production : pertes engendrées par des processus de fabrication inadaptés ou peu efficaces, mouvements inutiles opérés par les employés, gaspillages liés aux pièces défectueuses…
Le lean manufacturing se veut performant, visant à offrir par la mise en place de ces principes un maintien en permanence de flux réguliers, un évitement des excès ainsi qu’une qualité de production stable, voire meilleure. C’est un système de gestion des processus de production identifiant les causes de non productivité et de non-utilisation optimale des ressources. L’objectif étant de dimensionner au plus juste les besoins en ressources nécessaires pour assurer le bon fonctionnement de ces processus dans le respect des délais.

L’application des principes LEAN au sein de l'entreprise

Une productivité optimisée
Le lean connaît un développement en France dans de nombreuses entreprises et touche les différents secteurs d’activités. Toutefois, même si l’on peut souligner sa présence dans les services, il reste un outil privilégié du monde de l’industrie. Son application passe par la mise en place de différentes méthodes.
Tout d’abord la démarche lean, qui a pour but d’identifier et d’éliminer toutes pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de valeur, passe par un dégraissage local des opérations individuelles. Celui-ci est possible par l’application d’outil tels que la méthode kaizen, les « 5S », le système TPM ou encore le SMED. Une amélioration des flux physiques est aussi nécessaire. Là encore des outils permettent d’en faciliter l’exercice à l’instar du Taktime, de la méthode Kanban ou du poka-yoke.
La mise en place du lean devient visible au sein de l’entreprise par une réorganisation du poste de travail qui se doit d’être fonctionnel. Le casier rouge est un des symboles du lean : il permet de mettre de côté les pièces défectueuses afin de rendre visible le problème, qui doit être immédiatement pris en compte. Les déplacements sont limités par une concentration des outils de travail autour du poste et les gestes du et du travailleur optimisés. L’ergonomie est ainsi indissociable d’un processus de production lean.

L’entreprise effectue souvent une mise en ligne de ses ateliers : pour réduire le temps de réalisation des produits, ces derniers vont être réalisés les uns après les autres sur la « même ligne » de production et non plus dans des ateliers divers et la production va ainsi prendre la forme de petits lots. Les temps de transfert vont être réduits par la proximité des postes de travail.
Le phénomène lean peut être visible au sein des entrepôts, car une part mesurable de ses principes vise à réduire les mouvements de produits, à bien enregistrer chaque circulation de pièces ou matières premières et à bien identifier chaque produit avec la méthode Kanban. Les gaspillages liés au stockage des produits sont aussi montrés du doigt pour leurs coûts, faisant parfois place à l’expression « chasse au stock ».
Ces grands bouleversements nécessitent un management adapté.

Le lean management : une organisation originale
Les éléments étudiés précédemment permettent de mettre en évidence la nécessaire réorganisation de l’élément humain de l’entreprise. La volonté de détection rapide des problèmes, le changement de produit sur les lignes nécessitent une implication à toutes les échelles des travailleurs de l’entreprise.
Chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Une part importante des démarches doivent donc se faire sur le terrain. La hiérarchie est ainsi en quelque sorte bouleversée par l’adoption de décisions par consensus. Une culture du travail en équipe est développée : où chacun y est en mesure d’activer et de prendre des décisions.
Le salarié se doit d’être polyvalent. En effet comme les produits sont fabriqués en petits lots selon le principe des flux tirés, la solution est de demander à une même personne de réaliser toute une série d’opérations successives sur la même pièce en cours de production. Cette spécificité du lean management sous-entend de ne pas négliger les coûts de formations, qui deviennent nécessaires à la bonne marche de l’établissement. Il est indispensable de ce point de vue de placer les objectifs à moyen et long terme et ne pas sous-estimer cet aspect du lean.
Le personnel est, par ces deux éléments, responsabilisé dans le travail qu’il effectue. Cela permet dans un second temps de réduire les coûts de contrôle et de surveillance. Une forme d’autocontrôle se met en place.
Le rapport de recherche du Centre d’Etude de l’Emploi effectué pour la DARES met en évidence la forte proportion d’individualisation des salaires et des primes. Si cela permet de développer la motivation des salariés dans la réussite de l’entreprise, ce système peut entraîner des tensions au sein de l’établissement.
On associe parfois le lean à la méthode de management six sigma. Le lean-six-sigma associe les méthodes qualitatives du lean management et du six sigma pour améliorer de manière substantielle la performance logistique de l'entreprise.
Si cette organisation du travail est définie par les chercheurs du CEE comme innovante et productive, il n’en demeure pas moins qu’elle amène un certain nombre de critiques, voire une certaine méfiance.

Une organisation du travail controversée

La remise en question des principes du LEAN

Des études menées par le CEE (Centre d’étude de l’emploi) pour la DARES se sont penchées sur le lean en le comparant aux autres organisations du travail en France. Le rapport de 2006 « conditions de travail et santé au travail des salariés de l’UE : des situations contrastées selon les formes d’organisations » de A. Valeyre, prend la forme d’une étude comparative des conditions physiques de travail, des conditions horaires de travail, des pressions temporelles de travail et des risques et atteinte à la santé au travail. Les organisations en lean production ne se placent pas en tête et se voit de ce point de vue grandement concurrencée par les organisations apprenantes.
Dans un autre rapport de recherche intitulé « Formes d’organisation du travail et relations de travail », datant de 2008, rédigé par le CEE pour la DARES, des constatations sont faites concernant le lean. Cette organisation se distingue par « la mise en œuvre de dispositifs organisationnels innovants, s’accompagnant d’une autonomie limitée et contrôlée », correspondant à une conception des « systèmes de travail à haute performance » selon les travaux d’Osterman en 1994. L’enquête REPONSE 2004-2005, servant de support au rapport de recherche du CEE avait mis en exergue un des point faible du lean. L’enquête avait posé la question « qu’est-ce qui vous gène pour vous investir dans votre travail ? », ce à quoi les travailleurs avaient répondu en grand nombre : l’insécurité, le risque de perte de leur emploi dans les douze prochains mois. Cet élément est lié au mode de production en flux tirés, qui nécessite une flexibilité maximum de la main d’œuvre, et ainsi le fort recours à l’intérim et à la sous-traitance. Les revendications se tournent aussi vers les pressions temporelles.
La méthode lean est perçue par le CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) comme plus orientée vers l’amélioration des indicateurs de production et moins vers le bien être au travail.
Lean, s’il est un système qui a fait ses preuves dans le domaine de la productivité, suggère encore des inquiétudes dans sa dimension humaine.

Zoom sur « Toyota-City, la saga d’une ville usine » de Léna Mauger et Stéphane Rémael
Ce documentaire a remis en question certains aspects idéalisés du toyotisme et, indirectement, du lean. Il met en exergue les conditions de travail chez Toyota et en dénonce la dimension parfois inhumaine. D’autres ouvrages à l’instar de « Toyota, l’usine du désespoir » de Sathoshi Kamata, révèle la dureté des conditions de travail et les enjeux d’une implication totale dans les productions de la firme.

L’amélioration des conditions de travail reste un enjeu majeur de la réflexion sur l’évolution des modèles d’organisation du travail.

Un système qui doit faire face à un certain nombre de difficultés

La première difficulté à laquelle l’entreprise doit faire face est la dimension culturelle du lean et la gestion du changement. Il est nécessaire de construire un plan de communication approprié et d’impliquer la totalité de l’entreprise. La stratégie adoptée est également importante : il ne faut pas se fixer un objectif trop élevé, ou encore n’appliquer le lean qu’en partie, en focalisant par exemple sur les outils et en oubliant le management.
Le personnel peut mal percevoir l’application de ces nouveaux principes où la hiérarchie est raccourcie par un autocontrôle important et la participation de tous au processus décisionnel : les cadres peuvent en quelque sorte faire de la résistance. La responsabilisation, la polyvalence et l’autocontrôle demandés aux salariés vont aussi pouvoir être la cause de revendications salariales.
Comme il a pu être dit auparavant, la formation des salariés est cruciale pour que le travail soit bien accompli, notamment le procédé de mise en ligne de la production. Si cette étape n’est pas respectée, alors les compétences du personnel pourront s’avérer insuffisantes, remettant de ce fait en avant la nécessité de la maîtrise des outils.
Le bien être du salarié au travail passe par une formation adéquate lui évitant erreurs et stress supplémentaires. Il est aussi très important d’appliquer les principes d’analyse ergonomique du travail lors de la réorganisation des postes de travail.

>> la mise en place du lean, système de lutte contre toute forme d’inefficacité, transforme à la fois :
- la logistique,
- les méthodes de travail,
- le développement, en exigeant plus rapidement des produits contenant plus de valeurs,
- les achats, en imposant d’intégrer les fournisseurs et de lisser les approvisionnements,
-les ressources humaines en impliquant de développer l’organisation humaine de la production.

Le lean s’inscrit dans la compétitivité industrielle mondiale et aujourd’hui, de nombreux groupes en France se sont engagés dans ce système, dans des milieux divers tels le secteur ferroviaire, les cosmétiques, la chimie, ou la métallurgie. Le système tend aujourd’hui à se déplacer de l’usine vers les bureaux.

SOURCES :
- Article du Ministère du travail, de l’emploi et de la santé « Projet LEAN manufacturing »
http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/spip.php?page=recherche&recherche=lean+manufacturing
- Article “Lean Manufacturing” de Formateam62
http://www.formateam62.com/telechargement/leanmanufacturing...
- Article “lean manufacturing” de Faq Logistique
http://www.faq-logistique.com/Lean-Manufacturing.htm
- Editos de Projet Lean entreprise
http://lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/TaylorismeOuToyotisme
http://lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/SystemeLeanLeanThinkingEnFrancais
http://lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/LeanEtTransformationPersonnelle
- Article du pôle de compétence Newton : « Lean manufacturing : la clé du succès en productivité »
http://www.pole-newton.be/tag/lean-manufacturing/
- Rapport de recherche du CEE : «Formes d’organisation du travail et relations au travail »
http://www.cee-recherche.fr/fr/rapports/53-formes_organisation_travail_relation.pdf
- Article Faq Logistique : « le Lean six sigma »
http://www.faq-logistique.com/Lean-six-sigma.htm
- Article de l’ANACT « Toyota, la fin d’un modèle ? »
http://www.anact.fr/portal/page/portal/web/actualite/essentiel?p_thingIdToShow=12953558

Documents mis en ligne en décembre 2010