Les risques psychosociaux sont une conséquence de la dévalorisation du facteur humain

Cela fait 30 ans que vous travaillez sur l’évaluation du facteur humain, quels enseignements pouvez-vous nous faire partager ?
Effectivement cela fait 30 ans que je pratique l’évaluation de femmes et d’hommes dans divers contextes : le recrutement, la formation, l’évaluation obligatoire ou le reclassement. Cela fait aussi 30 ans que je me bats contre les « psychopitreries » qui voudraient nous faire tester les gens sans les écouter, en les rangeant dans des cases, sur la base de tests psychotechniques d’un autre âge.
On ne peut plus aujourd’hui décemment évaluer des salariés sans s’occuper de leurs compétences, de leurs motivations et du pourquoi de leur évolution de carrière. Il faut sortir d’un jugement caricatural « j’aime/j’aime pas » pour s’intéresser à la personne afin de l’aider à progresser, à se perfectionner et à atteindre ses objectifs, en phase avec ceux de l’organisation.

Quels outils pratiques proposez-vous pour évaluer de façon pertinente le facteur humain ?
Dans le cadre du projet européen Leonardo da Vinci, nous travaillons au développement d’un référentiel de compétences qui se décline sur trois axes : les compétences relationnelles, les compétences techniques et les compétences d’efficacité personnelle. L’évaluation du facteur humain ne peut être constructive que si elle s’appuie sur une attitude du manager bienveillante et ouverte à la concertation, en pratiquant une méthode de dialogue.

Vous êtes très critique sur la prévention des risques psychosociaux dans les grands groupes…
Les risques psychosociaux sont une conséquence de la dévalorisation du facteur humain par les dirigeants. En effet, ce n’est pas de la prévention ! Lorsque l’on appelle un cabinet spécialisé sur ce type de problématique, c’est que l’incendie est déjà là et qu’il faut éviter qu’il se propage. On a totalement oublié que l’homme est et doit rester au centre du système de production et de service. Quand on le remplace par des robots ou des systèmes sophistiqués de contrôle, les effets indésirables surviennent : des troubles de plus en plus graves dans les relations et une baisse des performances. Seules quelques grandes majors américaines et quelques françaises, ont placé le bien-être de leurs salariés au centre de leur politique générale et ces entreprises s’en portent mieux que les autres.

Une situation encore pire dans le secteur de la santé ?
Le secteur de la santé a 40 ans de retard sur le privé. J’interviens régulièrement auprès de directions d’établissements de ce secteur et je rencontre des comportements aberrants, de l’ordre du féodal. A l’hôpital en particulier, les conflits d’intérêts entre les grands mandarins, les administratifs, les soignants et l’intérêt des patients produisent des résultats désastreux. Certains directeurs ont décidé de prendre le problème à bras le corps mais il y a une telle résistance au changement dans les hautes sphères médicales que les effets restent très timides.
Et puis, il y a un écran de fumée technocratique autour de la fusion d’établissements, soi-disant nécessaires pour réaliser des économies d’échelle qui oublient totalement le gaspillage humain qui en découle : on ne fusionne pas diverses structures en négligeant de préparer au changement les équipes concernées. En réalité ces fusions risquent de n’avoir aucune efficacité et produisent plus de gâchis que d’économies.

Comment jugez-vous la pratique managériale à la française ?
En médecine, comme dans d’autres secteurs d’activité, toute notion de management est carrément absente des programmes alors que ces chefs de service devront manager et faire évoluer leurs équipes.
En outre, les écoles de management françaises ne savent pas former au leadership et encore moins développer les compétences relationnelles. Les étudiants n’y apprennent pas à motiver, entraîner l’adhésion, prendre la parole en public ou savoir écouter. Dans la culture anglo-saxonne, dès le plus jeune âge et tout au long de leur formation, les étudiants sont entraînés à faire des exposés, à s’affirmer en jouant un rôle décisif au sein d’un groupe de travail. Plus tard, ils sont capables de maîtriser des négociations de haut vol, d’aller au-devant des autres beaucoup mieux que nos jeunes français, très égocentriques et pour qui le « facteur humain » est au mieux une variable d’ajustement, au pire une source de problèmes… Ils ont donc tout intérêt à l’appréhender par le dialogue et à le manager par les compétences, ce qui nécessite deux méthodes d’évaluation inséparable.

 

En savoir plus

• Le grand guide de l’évaluation du facteur humain – Alain Labruffe, Afnor Editions, nov. 2012