"Mieux prévenir les TMS, lombalgies…
l'approche de l'ergonomie participative au CH de Montauban"

Fabrice CATON ergonome au centre hospitalier de Montauban, rattaché au service Médecine du travail, a joué un rôle moteur dans le lancement et le pilotage de la démarche soutenue par le Fonds national de prévention de la CNRACL.

Qu'est ce qui vous a conduit à mettre en place une démarche sur ce thème ?

Le choix de notre projet est basé sur la prise en compte de deux facteurs : tout d'abord, un fort absentéisme lié à la manutention ; Par ailleurs, nous avons tenu compte de la fréquence et nature des plaintes enregistrées en CHSCT, des travaux préliminaires que j'ai réalisés concernant la cause des accidents/incidents observés à l'hôpital, et des données de la médecine du travail.

Il est apparu que, outre les problématiques d'ordre psychosocial, et d'ordre organisationnel, actuellement prises en compte dans de nombreux projets internes, il existait, dans les remarques des personnels, une réelle appréhension des risques liés aux manutentions.

Cette dimension devait donc faire partie intégrante de la démarche de prévention menée, et, pour être efficace, être traitée de façon systémique, c'est à dire selon tous ses angles.

Comment avez-vous procédé pour cette expérimentation ?

Nous nous sommes appuyés sur le travail en cours concernant le D.U de l'établissement, et le recensement des plaintes en cours. Ainsi nous avons dégagé plusieurs unités test potentielles. Le comité de pilotage les a validées, et a permis l'expérimentation dans l'unité dont le cadre accepterait la démarche. Avec cet accord, nous avons établi un calendrier des observations, informations, formations, et restitution de l'étude. Nous avons tenu (dans la mesure du possible) ce calendrier. L'ergothérapeute du groupe d'acteurs s'est chargé d'organiser les phases de tests matériels, avec les fournisseurs.

Pouvez-vous décrire les différentes étapes de la démarche ?

J'ai dans un premier temps pris contact avec le service gestionnaire du Fonds national de prévention qui a pris la peine de m'expliquer le fonctionnement et le déroulement d'une DLP (démarche locale de progrès). Je les remercie d'ailleurs pour la qualité de leur travail : il s'est agit d'un véritable accompagnement, qui allait au-delà de la simple information.
En accord avec le FNP, j'ai utilisé une planification sous forme de schéma de Gantt où chaque étape du projet et chaque réunion, avec leurs objectifs, participants, travaux préliminaires et à suivre étaient détaillés, avec leur date approximative. Pour avoir une idée de l'objet de ces réunions, vous pouvez vous référer à la liste des critères énumérés en encadré.
Ce travail a été long, mais je pense qu'il a également été le garant de la bonne conduite du projet : à tout moment nous savions où nous en étions, et ce qu'il restait à accomplir. Il a été difficile de réunir le comité de pilotage d'une telle structure hospitalière aux fréquences exigées par la DLP. Une fois le projet lancé, l'information diffusée, le groupe d'acteurs s'est rapidement mis en place et structuré.
Nous avons opté pour une information a posteriori, sur ce qui avait marché. En effet, si le projet échouait, n'allait t-on pas susciter des espoirs déçus trop tôt ? A toutes les étapes il fallait être pugnace !

La phase test dans un service choisi (personnel aide soignant) a mis en évidence un problème majeur de temps ! Les acteurs ne seront pas remplacés sur leur temps de travail qu'en 2008, et les unités fournisseuses de ces personnels font preuve de bonne volonté. Essentiellement, l'unité la plus généreuse, et comprenant les membres les plus intéressés par la mission d'acteur est celle de rééducation. Peut-être faut-il en chercher les raisons du côté de ses missions propres ;
Nous avons, certes, rencontré des difficultés : observer une activité sans la gêner, ou au "bon moment" pour les données que l'on cherche à recueillir, impliquer l'encadrement de proximité à un projet qui n'est pas à proprement parler celui de son unité, mobiliser sans cesse les équipes, organiser les remplacements des formateurs et personnels formés, gérer le prêt de matériel, mettre en place une collaboration avec les services d'achat…

Et pourtant…. à chaque instant on a pu compter sur de nombreuses bonnes volontés qui, à tous les niveaux d'action, ont su débloquer des situations qui semblaient inextricables, et avec le sourire en plus !

Enfin, pour la phase bilan, un indispensable ergonome stagiaire est venu en renfort du projet, et a supporté le groupe d'acteurs dans les phases techniques d'observations/Diagnostic ;
Des outils pour les acteurs ont été construits, et formalisés ; Les analyses des manutentions ont été très bien accueillies, ont fait l'objet de recommandations, et concourues à faire évoluer les mentalités des acteurs du monde hospitalier.
Le projet est amené à devenir pérenne, et bénéficiera de crédits de la formation continue.

Pensez vous que les conditions pour assurer le fonctionnement du groupe sont en place ? Quelles sont les premières impressions des " acteurs ergonomiques " ?

Un noyau dur d'acteurs s'est formé. Malgré leur motivation initiale, quelques membres du groupe ont des difficultés à faire partie intégrante de l'équipe. Une réunion bilan du projet a permis de cristalliser les volontés en faisant le point de l'engagement de chacun. Cet engagement sera à la base de la prochaine budgétisation des remplacements. Ainsi un temps, et un personnel imparti à chacune des interventions seront déterminés à l'avance.

Les acteurs ergonomiques, qui sont également formateurs en gestes et postures, nous ont dit que l'analyse des différentes situations de travail a eu un impact positif sur leurs formations. Ils ont en effet pu modifier leur contenu en fonction des besoins réels de leurs bénéficiaires. Ce qui a permis aux différents acteurs de mieux cerner l'apport de la démarche ergonomique.

Il est difficile pour les participants de séparer la mise en évidence des facteurs de risques, par l'observation, de la recherche des solutions. En effet, la discussion autour des facteurs de risques, se déporte naturellement autour du lien qui unit les causes et les transformations auxquelles il faudrait a priori procéder, pour trouver une solution au problème. Cette économie d'une analyse qui débouche sur un diagnostic, est dommageable à la démarche ergonomique. L'ergonome doit aider le groupe à ne pas se restreindre aux sources immédiates du problème, et à remonter dans la chaîne causale de manière à toucher des déterminants plus fondamentaux.

Les représentations du travail ont été modifiées dans le sens d'une plus grande prise de conscience des problématiques des métiers, qui ne sont pas forcément ceux des acteurs. Cette évolution des représentations induit un rapprochement des métiers.

Avez-vous constaté dans l'unité test des améliorations ? Quelles sont les premières réactions des agents dans ce service ?

Ce travail a permis un changement du regard de l'encadrement, et des agents eux-même, sur leur travail. Ainsi avons nous pu observer une prise de conscience accrue des risques de manutentions.
Une fois ces risques intégrés, et la méthode acceptée, les solutions proposées font plus facilement l'objet d'un consensus. Le service test, circonspect envers la démarche, utilisait peu de matériel d'aide à la manutention des patients. Nous avons pourtant préconisé l'achat ce type de matériel. Nous avons mis en place une procédure de test se déroulant pendant la formation en gestes et postures des agents, sur leur lieu de travail. Cette démarche, en lien avec leurs difficultés propres, a permis une meilleure appropriation du matériel. Les agents en plébiscitent maintenant l'utilisation.
Toute cette "agitation" autour du service a eu un évident "effet Hawthorne"* . Le personnel s'est senti reconnu dans son travail.
Il faut maintenant être vigilant : cette vague de motivation doit être nourrie de résultats concrets, si elle ne veut pas devenir une vague d'amertume. Il faut continuer sur la lancée pour acheter le matériel nécessaire pendant que les formations sont encore "fraîches", faire intervenir à nouveau les acteurs pour voir si les préconisations organisationnelles et liées aux manutentions produisent l'effet désiré, et sont effectivement mises en œuvre. Ce suivi profitera d'ailleurs autant aux agents, qu'aux acteurs ergonomiques.

*En psychologie, l'effet Hawthorne décrit la situation dans laquelle les résultats d'une expérience ne sont pas dus aux facteurs expérimentaux mais au fait que les sujets ont conscience de participer à une expérience dans laquelle ils sont testés, ce qui se traduit généralement par une plus grande motivation. (Wikipedia)

Vous avez fixé un certain nombre d'objectifs à atteindre à plus ou moins long terme : peut-être pouvez vous faire un premier constat sur certains points, notamment sur le plan social ?

La méthode participative implique un rapprochement de la décision et de la mise en œuvre. Ce rapprochement permet une meilleure adéquation des exigences de l'institution avec ses salariés, et inversement. Concrètement, les services économiques et administratifs peuvent mieux comprendre les exigences de l'activité des personnels, et inversement. Ce rapprochement ne va pas sans heurts, et se construit avec le temps.
Ce que permet cette démarche c'est la construction d'une représentation commune d'un même problème. Cette co-construction évolue, et, nous l'espérons, fera partie intégrante à terme de la culture de l'hôpital.
L'organisation acquiert ainsi une meilleure compréhension de la complexité des prises de décision, et de leurs conséquences. Cette connaissance est ensuite diffusée à tous les niveaux de personnels. Notre objectif est que chaque unité bénéficie de l'intervention des acteurs. Ainsi, les connaissances diffusées sont d'autant plus intégrées que chacun sait que son unité pourra en bénéficier.
Nous nous donnons trois ans, après la mise en œuvre des solutions, pour mesurer les effets positifs de la démarche sur les indicateurs objectifs que sont les plaintes, le turn-over, l'absentéisme, les demandes de mutations, …
Enfin, nous espérons que l'originalité de la démarche permettra d'améliorer le sentiment d'appartenance à la même communauté "Hôpital de Montauban".